En muchas pymes familiares hay una realidad difícil de gestionar:

La empresa funciona, pero no todas las personas que trabajan en ella están en el puesto correcto.

Y cuando familia y empresa se mezclan, tomar decisiones objetivas se vuelve especialmente complejo.

El contexto

Empresa pyme familiar del sector alimentario.

90 trabajadores.

En el día a día trabajan junto a la empresaria:

• Su primo
  
  
• Su hija
  
  
• Su hermano
  
  

La empresaria es la cara visible de la compañía y se encarga principalmente de Administración y Personas. Vive con sensación constante de urgencia y responsabilidad. Aunque sabe delegar y confía en parte del equipo, hay un área que le genera un desgaste continuo: la producción.

Tres perfiles, tres realidades muy distintas

El primo tiene bien asumida la parte comercial.

Conoce el negocio, vende bien y genera confianza. Las ventas funcionan.

La hija, con una formación justa, lleva años en la empresa. Como posible heredera, está presente en todas las áreas… pero sin una responsabilidad clara. Vive cómoda, toca muchos temas, pero no se compromete plenamente con ninguno.

El hermano, responsable del área productiva, es el principal foco del problema:

• Mal clima laboral
  
  
• Gritos, conflictos y bajas constantes
  
  
• Falta de organización
  
  
• Incumplimientos reiterados de normativas alimentarias
  
  

Aquí el problema ya no era solo interno.

Era un riesgo real para la empresa y para la salud pública.

El dilema de la empresaria

La empresaria era plenamente consciente de la situación.

Sabía que no podía seguir así, pero también sabía que no es fácil tomar decisiones drásticas cuando hay familia de por medio.

Ahí es donde entra la figura externa del consultor.

El trabajo realizado

Tras analizar la situación, se actuó en varios frentes:

Con la hija

• Plan de formación externa en gestión
  
  
• Formación interna en temas clave
  
  
• Recorrido por distintas áreas de la empresa acompañada por el consultor
  
  

El objetivo: ayudarla a encontrar su sitio real y asumir responsabilidades concretas.

Con el hermano

• Conversaciones directas y repetidas
  
  
• Intentos de recolocarlo en una posición menos crítica
  
  
• Reducción del contacto con el equipo
  
  

Al no funcionar ninguna de estas vías, se tomó una decisión más compleja:

negociar su salida del día a día de la empresa, manteniendo una retribución acorde a su participación accionarial.

La situación actual

• La hija dirige la empresa, aún con dudas puntuales, apoyándose en su madre
  
  
• La madre vive mucho más tranquila y alejada del día a día operativo
  
  
• Al aproximarse al área comercial, se detectaron malas praxis que se corrigieron
  
  
• El hermano ha reenfocado su vida profesional a su verdadera pasión: la restauración de vehículos clásicos
  
  
• La producción funciona con fluidez, orden y sin conflictos
  
  

La empresa ha ganado estabilidad, seguridad y futuro.

Reflexión final

En las empresas familiares, no siempre el problema es la familia, sino no atreverse a tomar decisiones a tiempo.

Ayudar a una persona a crecer, recolocarla o incluso apartarla del día a día también es una forma de cuidar la empresa… y a la familia.